Introduzione
Come vengono vissute le difficoltà, le incertezze, le contraddizioni o le battute d’arresto nel costruire e gestire catene di fornitura sostenibili a livello transnazionale?
Questa domanda riguarda sia i manager della sostenibilità (CSR) che i consulenti CSR. Ma riguarda soprattutto il successo di una politica di sostenibilità, come verrà illustrato di seguito.
Non sappiamo ancora con precisione come i manager CSR affrontino battute d’arresto e incertezze, dal punto di vista della regolazione emotiva e della costruzione di senso – in particolare quando, per un periodo prolungato (ad esempio 2-4 anni), non si riescono a raggiungere obiettivi o a soddisfare standard di sostenibilità se non in forma approssimativa. L’interesse verso questo tema ha motivato, otto anni fa, la mia scelta di affrontarlo in una tesi di dottorato. La tesi è stata nel frattempo completata, ma la domanda iniziale è rimasta senza risposta – si è reso infatti necessario sviluppare prima un impianto teorico adatto, e successivamente una metodologia coerente.
Un passo alla volta: occorre introdurre e definire alcuni concetti chiave, al fine di chiarire il problema, delineare le ricerche svolte finora e illustrare i prossimi passaggi.
Concetti chiave
Un* CSR manager è una figura che prende decisioni all’interno di un’organizzazione in merito all’attuazione di standard di sostenibilità – perché fa parte del suo mandato lavorativo, ed è pertanto personalmente (in tutto o in parte) responsabile di tali decisioni e dei relativi risultati.
Un* consulente CSR è una figura professionale che supporta i manager CSR nel raggiungimento dei loro obiettivi. È un ruolo apparentemente ovvio, ma che nel contesto qui osservato assume una forma molto specifica: si tratta infatti di attori esterni all’organizzazione. [DA APPROFONDIRE?]
Centrale è anche il concetto di standard CSR: anche se a prima vista intuitivo, è importante sottolineare che esistono diversi standard, talvolta molto differenti per rigore e requisiti – sia nei confronti delle organizzazioni, sia per quanto riguarda le aspettative verso i professionisti coinvolti nella gestione CSR.
Termini come approssimazione, deviazione o conformità vengono utilizzati per descrivere gli esiti del lavoro dei manager e dei consulenti CSR. È evidente che, sebbene l’idea di rispettare uno standard sia chiara, nella pratica risulta spesso difficile. È comune dover fare compromessi nel breve, medio o anche lungo periodo. Ad esempio: anche se è evidente che il mondo è invaso dalla plastica, si punta a ridurne la produzione solo entro il 2050. Pensare di poterla eliminare immediatamente è, a un tempo, ingenuo e straordinariamente coerente con un approccio radicalmente sostenibile.
La psiche
Con questi concetti di base, possiamo avvicinarci al problema dal punto di vista psicologico. Il punto di partenza sono le conoscenze generali su come le persone vivono eventi che si discostano dalle loro aspettative, dai loro valori morali, dai propri desideri. In parole semplici: come affrontiamo il fatto che le cose non vanno come dovrebbero.
Esistono molte teorie utili a questo proposito. Non si pretende qui completezza, né si adotterà un linguaggio tecnico, per mantenere uno stile accessibile. Sebbene la ricerca di riferimento sia rigorosamente scientifica, questo testo vuole avere un carattere più divulgativo.
La percezione umana tende a completare forme e informazioni mancanti in modo coerente con esperienze pregresse. Ad esempio, una nuvola può apparirci come la figura di una persona.
Inoltre, le persone tendono ad adattare la percezione delle incongruenze in modo da renderle meno dolorose. Non si parla necessariamente di dolore fisico, ma di tensione psicologica, talvolta tale da sfociare in crisi personali – da qui l’analogia con il dolore.
Gioia (1991), ad esempio, racconta di quando, lavorando nel management della Ford, partecipò alla decisione di non ritirare dal mercato il modello Pinto nonostante i rischi letali in caso d’incidente, valutando più conveniente l’indennizzo ai familiari delle vittime. Un’esperienza vissuta in seguito come profondamente dolorosa.
Il primo pilastro del modello psicologico qui proposto è che tali decisioni non vengano vissute come problematiche nel momento in cui vengono prese – manca consapevolezza della loro portata etica o morale.
Riferimenti teorici
La teoria della dissonanza cognitiva (Festinger, 1957) è una pietra miliare, anche se qui non verrà approfondita in dettaglio.
Più rilevante per il nostro contesto è la teoria sociocognitiva dell’autoregolazione di Bandura (1991). Essa spiega, tra l’altro, come le persone (noi!) riescano ad agire in modo moralmente discutibile pur mantenendo la propria coscienza tranquilla, ad esempio esternalizzando la responsabilità.
Un esempio banale: un bambino colpisce un coetaneo e giustifica il gesto dicendo che “l’altro ha iniziato”. Qui si parla di disimpegno morale attraverso l’esternalizzazione.
Nel contesto della gestione CSR, le opere di Bandura, Caprara & Zsolnai (2000) e White, Bandura & Bero (2009) sono particolarmente pertinenti.
Bibliografia
Bandura, A. (1991). Social cognitive theory of self-regulation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50(2), 248–287.
https://doi.org/10.1016/0749-5978(91)90022-L
Bandura, A., Caprara, G.-V. & Zsolnai, L. (2000). Corporate Transgressions Through Moral Disengagement. Journal of Human Values, 6(1), 57–64.
https://doi.org/10.1177/097168580000600106
Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Stanford University Press.
Gioia, D. A. (1992). Pinto Fires and Personal Ethics: A Script Analysis of Missed Opportunities. Journal of Business Ethics, 11(5/6), 379–389.
White, J., Bandura, A. & Bero, L. (2009). Moral Disengagement in the Corporate World. Accountability in Research, 16(1), 41–74.
https://doi.org/10.1080/08989620802689847